历年考点分布

4W1H

注：

博客：
https://blog.csdn.net/badao_liumang_qizhi
关注公众号
霸道的程序猿
获取编程相关电子书、教程推送与免费下载。

项目人力资源管理概念

项目人力资源管理概念
1、领导“人”、管理“事”(了解)
领导者一设定目标、带人;
管理者一率众实现目标、做事;

2、领导者((Leader)的工作主要涉及三方面:(掌握)
①确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
②统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
③激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞
大家克服困难奋勇前进。

3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能
力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。(掌握)

4、冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少;对有益
的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。(了解)

项目人力资源管理过程

1、项目人力资源管理的4个过程，具体为:(掌握)
①规划人力资源管理
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
②组建项目团队
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
③建设项目团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
④管理项目团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。
其中:(1)属于计划过程组;(2)  (3)  (4)属于执行过程组;

组建项目团队工具与技术

5、建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项
目绩效的过程。改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升
整体项目绩效。(了解)

6、建设项目团队的目标包括(但不限于):(了解)
①提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、
缩短工期和提高质量。
②提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便
①提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作;
②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

7、建设项目团队的工具与技术:
①人际关系技能
②培训
③团队建设活动
④基本规则
⑤集中办公
⑥认可与奖励
⑦人事测评工具(掌握)

8、人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项
目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订
决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。

9、管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以
优化项目绩效的过程。影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。(了解)

10、管理项目团队的工具与技术:
①观察和交谈
②项目绩效评估
③冲突管理
④人际关系技能(掌握)

通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度
绩效评估的目的:
1.澄清角色与职责;
2.提供建设性反馈;
3.发现未知或未决问题;
4.制定个人培训计划;
5.确立未来目标

项目人力资源管理工具

1、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对
面工作的一群人。

优点
可以将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作
时间不同的员工纳入项目团队，另外可以节约差旅费等成本。

缺点
可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技
术的成本高。

现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚
拟团队成为可行;
虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划;(掌握)

2、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队
工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期)，也可以贯穿整个
项目。“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。(掌握)

虚拟团队

 优秀团队的建设5个阶段

项目经理的权力

冲突解决

7、冲突不可避免，项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而
最大程度地降低潜在的负面影响;应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处
理冲突。如果破坏性冲突继续存在则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。(掌握)

8、项目经理应该认识到冲突的下列特点:(掌握)
①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③应公开地处理冲突。
④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

9、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少
冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。(掌握)

10、常用的冲突解决方法

①撤退/回避(Withdraw/Avoid)。
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

②缓和/包容(Smooth/Accommodate)。
强调一致、淡化分歧;为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，
为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。
缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

③妥协/调解((Compromise/Reconcile)。
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，
也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。
妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

④强迫/命令(Force/Direct)。
以栖牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

⑤合作/解决问题((Collaborate/ProblemSolve)。
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互草重、原音合作、原意倾听对方。

相关理论

9、激励理论:
马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和丫理论、期望理论。(掌握)

11、马斯洛的需要层次理论(掌握)

①生理需求:
对衣食住行等需求，常见的激励措施:员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

②安全需求:
包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
常见的激励措施:养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

③社会交往的需求:
包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施:定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

④受尊重的需求:
自尊心和荣誉感。常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位的提升，顽发奖章，作为导师培训别人等。

⑤自我实现的需求:
实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自，己所期望的人物。
常见的激励措施:给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

赫茨伯格双因素理论

13、用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用丫理论可以激发
员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。(掌握)
X理论认为只能用低层次的需求进行激励;丫理论认为人更应该受到高层次需求的激励。

X理论(不好)(掌握)
(1)人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
(5)人们天生反对改革。
(6)人的工作动机就是为了获得经济报酬。

Y理论(好)(掌握)
(1)人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥
和自我控制。
(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。
(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望
发挥其才能。

期望理论

项目人力资源管理文件

1、人力资源管理计划内容:
①角色与职责
②项目的组织结构图
③人员配备管理计划(掌握)

①角色和职责。包含了参加评估的、每一个员工的角色和职责清单。
②项目的组织结构图。提供了项目团队成员的汇报关系图。
③人员配备管理计划。列出了团队成员在项目中的工作周期，同时也包括培训计划、
资格要求，以及与某些规章制度、合约的一致性问题。

2、在大多数项目中，编制项目人力资源计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。这
一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复查，以保证它的持续适用性
如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。(了解)

3、在罗列项目所需的角色和职责时，需要考虑:角色、职权、职责、能力(了解)

4、层级型组织结构(掌握)
工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
组织分解结构(OBS)按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。
资源分解结构(RBS)是按资源类别和类型进行分解

区别和联系:OBS和WBS类似，区别在于OBS不是按照项目可交付成果的分解而组织的，
而是按照组织所设置的部门、单位和团队而组织的;

项目组织结构图

责任分配矩阵

5、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，可以是正式或非正式的，非常详细或
高度概括的。应包括:
①人员招募
②资源日历
③人员遣散计划
④培训需要
⑤认可与奖励
⑥合规性
⑦安全(掌握)

6、团队绩效评价基于技术达成情况(达成既定的项目目标，包括质量水平)、进度绩效(按
时完成)和成本绩效(在财务约束条件内完成)。

7、评价团队有效性的指标可包括:
①个人技能的改进
②团队能力的改进
③团队成员离职率的降低
④团队凝聚力的加强(掌握)

8、通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助
或改变，以提高团队绩效。(了解)

9、“让非管理层的团队成员参与到项目计划制订过程中”的活动则是一种通过提高团队成员的
参与意识、增进团队的凝聚力，进而利用其附属效应来提高团队绩效的措施。(了解)

10、项目经理必须知道使项目顺利完成需要哪些技能，但是项目团队没有必要拥有所有技能，
只要找到可以获得必要的技能和知识的来源以完成项目就可以了。(了解)

11、由于项目经理目前仅仅是感觉上的“怀疑”并没有充分的证据，因此比较恰当的处理措施是
提醒团队成员注意并有针对性地制定出相关的预防措施(如信息保密等)。(了解)

12、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置;(了解)。

人力资源管理案例分析

下面列举了常见的考点和可能的考点

项目团队能够有效开展项目管理活动，主要体现在以下5个方面：

1、共同的目标

2、合理分工与协作

3、高度的凝聚力

4、团队之间相互信任

5、有效的沟通

项目团队的角色构成

1、管理类

项目经理

2、工程类

系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、 实施工程师、系统工程师

人力资源可能问题

①缺乏足够的项目管理能力和经验;

②兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼;

③没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理;

④新人缺乏培训和全程的跟踪和监控;

⑤没有进行良好的冲突管理。

应对措施

①事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选;
②对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题;
③事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色；
④上级应该注意平时对人员的培养和监控
⑤对项目团队进行有效的冲突管理。

可能的案例模式

① 某某为高级编程人员，因人员紧张，临时提拔为子项目经理并兼任原工作，最终导
致子项目失败。

存在问题：
（1）身兼多职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（2）缺乏项目管理能力和经验
（3）没有进入管理角色，专注编程而忽视管理工作
（4）缺乏事先培训和全程跟踪与监控。
解决办法：
（1）事先制定岗位要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。（人员配备管理计
划没有制定好）
（2）避免负荷过重，解决好负载平衡问题。例如：找人接替编程工作
（3）协助其完成角色转换
（4）上级注重对相关人员进行培训和培养，对项目、人员工作进行监控。

② 某某为业务骨干，因无法找到合适项目经理，提拔为子项目经理，随着项目进展，
团队士气降低，返工增加，团队成员间互不信任互相推诿责任。正常例会，人员不齐，
包括某某有时也不参加，某某只专注自己的技术业务，忽视团队建设，团队成员汇报的
项目实际进度、成本言过其实，直到某某进行接口调试时，才发现这些问题。（考察项
目经理的选拔和培养，建设项目管理团队，传授项目管理经验，以及提高整个项目管理
团的管理水平和领导水平）

答题要点：
存在问题：（可结合上题进一步细分）
（1）缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验
（2）对项目经理的培养不重视，选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训
（3）对项目经理的工作缺少指导和监督
（4）没有有效解决冲突和建立沟通机制
（5）缺乏有效的项目绩效管理机制

解决办法：
（1）明确工作职责，协助其完成角色转换
（2）参加某某例会，发现问题并指导某某的管理工作
（3）加强项目经理的培训或指导
（4）加强项目的日常监督，要求项目经理以身作则
（5）对项目出现的问题，即使提出纠正和预防措施

③项目经理管理风格为X X 理论或者Y Y 理论，因为X X 、Y Y 理论的过度使用导致项目失败
④团队成员之间的冲突导致项目失败，包括人员流失。

答题要点：
（1）项目角色职责是否制定合理
（2）要与项目组成员有良好的沟通，要听取各方面意见和建议。
（3）冲突发生后要及时解决，如果处理失败要及时上报，不能加入一方打击另一方。
（4）因冲突发生，导致消极怠工，要行使强制力。
（5）要行使专家权利说服争执双方。
（6）如果造成人员流失，要做好弥补工作，提前预防人员流失
（7）因冲突导致士气低落等，可通过团队建设活动，认可奖励等制度活动来激励团队。