大规模敏捷的7个容易被误解的真相

大规模敏捷不只是将敏捷实践从团队扩展到组织，而是需要改变思维和组织架构，将以管理为主的组织观念转变为以人为中心的组织观念，将组织改造为简化、自治的团队，实现可持续的价值交付。原文: The Uncomfortable Truth of Scaling ‘Agile’^[1]

敏捷转型(将敏捷从团队级别扩展到整个组织)，不仅仅是实现像SAFe®这样的框架，而是需要从僵化的、自上而下的管理转变为灵活的、以人为中心的操作，这些操作植根于简化的架构、自治的团队和频繁、可持续的价值交付，而不是承诺更快、更便宜的结果。

大规模敏捷背景

任何敏捷转型都超越了采用SAFe这样的框架，而是要挑战传统的自上而下的泰勒式管理风格。敏捷转型需要完全不同的方法，而不是简单推出一个由咨询公司策划的计划。敏捷转型从来不是过程驱动，而要依赖于文化和思维的转变。

因此，成功的敏捷转型需要简化组织架构、培养自治团队，并将焦点从规定流程转移到以人为中心的交互上。应该鼓励灵活性以适应特定的组织环境，而不是严格遵循Scrum或看板等实践。最后，重要的是要记住，敏捷并不承诺更快、更便宜的结果，而是强调频繁、可持续、高质量的价值交付。

以下是大规模敏捷的七个常见问题:

SAFe并不能解决问题: 规模化敏捷框架(SAFe)通常被视为围绕敏捷交付并帮助大规模组织保持一致的解决方案。然而，重要的是要明白，仅仅实现SAFe或任何其他扩展框架并不能自动解决由于渴望变得敏捷而出现的问题。它要求组织采用敏捷思维，改变其文化和组织架构，同时理解从团队到高管的所有层次的原则和价值观。
泰勒主义不能解决复杂的适应性问题: 弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学管理^[2]原则，即泰勒主义，侧重于通过自上而下的方法来优化单个任务，以提高效率。这个概念适用于简单、重复的任务，但在处理当今常见的复杂适应性问题时就不那么管用了。促进团队自治、自我管理、跨功能、迭代和增量开发以及客户协作的敏捷实践不仅更适合，而且不可或缺。20世纪20年代通用汽车的成功之道不再是成功之道。
前进方向是缩小组织规模: 虽然”大规模敏捷实践”得到了很多关注，但对许多组织来说，缩小组织规模可能是一种更有效的策略。缩小规模包括简化架构和流程、消除官僚障碍、促进精益原则。这些策略增强了团队能力、减少了浪费、提高了速度，并能培养持续学习和改进的文化，最终带来更高的客户价值。由于许多利益相关者的既得利益，也会引发许多阻力。
前进方向是授权团队解决客户问题: 赋能、自主的团队是敏捷的核心。敏捷团队不受指挥和微观管理，而是享有自组织、决策和解决问题的自主权。这种方法增加了员工积极性和工作满意度，并提供了更快、更创新的解决方案，而不是规定团队应该做什么。考虑一下”自治、掌控、目标”。
避免规定流程和工具: 虽然流程和工具自有其位置，但在敏捷环境中应该是次要的。敏捷宣言更倾向于个人和交互，而不是流程和工具。因此，与其规定一种放之四海而皆准的方法，组织应该培养一种赋予个人权力、促进协作和拥抱变化的文化。
Scrum、看板 —— 长远来看没啥关系: Scrum、看板和其他敏捷实践只是工具，它们能提供指导，但本身并不是目的。组织不应拘泥于单一实践或框架，而应采用结合各种概念的灵活方法。最终目的是找到最能满足组织独特环境和需求的工作方式，并向客户提供最高价值。
敏捷意味着更快和更便宜: 虽然敏捷可以更快交付客户价值，但并不一定意味着工作将以更快速度或更低成本完成。敏捷强调质量、可持续的工作节奏和频繁的价值交付，而不是匆忙完成任务或偷工减料。与普遍看法相反，”敏捷”并不是”事半功倍的艺术”。