软考高项学习：第21章项目组合管理（2）

鉴于21章的21.4组合风险管理及两大过程组内容比较多，这一节总结了很多表格。

21.5 项目组合管理与组织级项目管理以及与项目集管理、项目管理之间的关系明天再分享

21.4 项目组合风险管理

项目组合风险管理针对项目组合组件所面临的威胁提供备用资源，项目组合经理控制总的资源预留以便应对各种预期的风险。同时，需要避免在风险应对过程中忽略项目组合的战略目标。

在项目组合级别，组织可能会主动选择那些风险较高的方案，从而获得更高的回报。

一般来说，那些关注根本原因分析的投资风险管理模式都会产生最佳的回报结果。

例如有些风险的影响后果虽然很严重，但其发生的概率却很低，对这类的风险并不需要特别的关注。

项目组合风险管理包含三个关键要素，即风险计划、风险评估以及风险响应，主要由两个管理过程组成，分别是制订项目组合风险管理计划和管理项目组合风险。

项目组合风险管理的总体框架，看到这里就可以结束了，后面的内容及图表都是对上面这张汇总表格内容的细节展开，有耐心的小伙伴可以继续往下看。

21.4.1 制订项目组合风险管理计划

1、四大输入：项目组合管理计划、项目组合过程资产、组织过程资产、企业环境因素

（1）项目组合管理计划

① 提供项目组合治理模型、绩效管理、沟通管理和干系人管理方面相关的信息。

② 定义了执行风险管理对应的角色和责任、风险预算、风险管理活动进度表、风险分类、风险概率和风险影响以及项目组合干系人的风险承受能力等。

（2）项目组合过程资产可为制订项目组合的风险管理计划过程提供相关的输入信息，包括项目组合组件列表；项目组合组件选择标准；项目组合的优先级算法；项目组合风险登记册；项目组合问题登记册；项目组合绩效矩阵；项目组合资源；项目组合预算；历史文档、实际项目数据或者经理教训总结。

（3）组织过程资产所包含的相关信息也可作为制订项目组合风险管理计划的输入信息，包括：组织愿景和组织使命；组织战略目标；组织的风险承受度；组织的经验教训总结；项目组合预算。

（4）企业环境因素可能对项目组合的风险管理计划产生影响，包括组织文化与组织架构、组织基础设施、组织项目管理模式、法律和法务约束、行业要求、市场条件等多种因素。另外，那些公开发布的信息，包括商业数据库信息、学术研究结果、市场研究结果以及基准调查报告等，均可以为制订项目组合的风险管理计划提供有益的输入信息。

2、三大工具与技术：加权排序与赋值技术、图形分析方法、定性和定量分析

（1）加权排序与赋值技术（针对多个项目组合及项目组合组件的风险评估）

在制订风险管理计划过程中，还应该引入风险应急储备管理方法，指定风险管理的角色和责任。

通常，在完成风险排序和风险赋值活动之后，需要执行相应的风险管理活动。

项目风险模板应包含风险级别的划分方法、风险的概率类型、风险影响严重程度级别，以及风险概率影响分析矩阵的相关说明等。

（2）图形分析方法

在制订风险计划的过程中，用于度量风险的工具主要包括概率分析和影响分析两种分析方法。

① 风险概率评估确定每个特定风险发生的概率大小；

② 风险影响评估确定每个特定风险发生后，对项目组合目标带来的正面机会或者负面影响有多大。

有时会将那些概率明显偏低、影响后果不明显的风险归为一般风险类别。

（3）定性和定量分析（状态和趋势分析、再平衡方法、投资选择方法、项目组合风险展示图）

①状态和趋势分析。分析项目组合的当前绩效数据并判断最近的发展趋势，比较项目组合最近发生的变更等。

②再平衡方法。当项目组合的进展偏离组织的战略目标时，重新分配项目组合的资源以便进行更好地平衡项目组合所面临的风险。

③投资选择方法

④项目组合风险展示图

根据图21一7所描述的成本一风险信息，当成本目标设置为500 000元时，其对应的概率为75%，也即意味着项目组合将成本控制在500 000元以里的概率大概为75%。

对项目组合的风险管理而言，在设置管理目标时，同时要考虑相应的置信度水平。实际中设置置信度水平时，一般要求最低的置信度水平高于70%，建议的置信度水平为90%。

3、三大输出：更新的项目组合管理计划、更新的项目组合过程资产、更新的组织过程资产

（1）更新的项目组合管理计划

项目组合风险管理计划是项目组合管理计划的一个子计划，它可以包含如下的内容：

（2）更新的项目组合过程资产

例如：在完成制订项目组合风险管理计划后，项目组合的资金需求可能需要修改。

（3）更新的组织过程资产

例如：在完成制订项目组合风险管理计划后，对风险检查单、新的风险分类或者子类别进行更新。

21.4.2 管理项目组合风险

1、六大输入：项目组合、项目组合管理计划、项目组合报告、项目组合过程资产、组织过程资产、企业环境因素

（1）项目组合（即批准的项目组合组件）

项目组合风险要求识别每个项目组合组件中的风险，以及可能会影响到多个项目组合组件的风险事件，重点分析项目组合组件间的逻辑依赖关系、后勤依赖关系以及收益实现依赖关系等，因为这些依赖关系往往是重要的风险来源。

一般来说，项目组合风险主要区分为两种方式：项目组合风险和项目组合问题管理。

①项目组合风险登记册

在制订项目组合风险管理计划时就应该建立风险登记册文档。

风险登记册最终保存项目组合风险管理过程的对应结果，由项目组合管理过程和项目组合风险管理过程共同维护。

②项目组合问题：指的是那些已经发生并且对项目组合产生了相应影响的风险。

项目组合问题进行跟踪时，也可采用与风险登记册相似的项目组合问题登记册的形式。

（2）项目组合管理计划

为执行项目组合风险识别提供了结构化的方法和指导，包括项目组合风险管理的角色和责任、工具应用指南以及如何为项目组合风险管理分配相应的时间和预算等信息。

（3）项目组合报告

项目组合报告包括绩效报告、治理决策报告、项目组合状态报告、项目组合趋势报告、组织产能报告、组织资源使用报告、资金/预算报告以及战略一致性报告等。还包括项目组合组件的状态和绩效报告内容。

项目组合中绩效报告的各个指标状态，通常也是重要的项目组合风险指标。

项目组合报告可采用传统格式或者采用仪表盘方式的绩效报告模式。

（4）项目组合过程资产

项目组合过程资产包括所有与过程相关的资产，以及与所有项目组合干系人相关的信息，这些过程和信息都可用于项目组合的风险管理过程。

项目组合过程资产所包含的经验教训信息也可用于管理风险，历史项目所采用的风险管理模板通常也有重要的参考价值。

（5）组织过程资产

例如组织愿景、使命、战略目标、价值观等，也有助于项目组合的风险管理。

（6）企业环境因素

那些公开发布的信息，例如商业数据库信息、学术研究报告、基准研究报告以及其他行业研究报告等对于项目组合风险管理也有重要的参考意义。

2、两大工具与技术：加权排序和赋值技术、定性和定量分析（定量分析、灵敏度分析、风险建模与风险模拟、定性分析、投资选项分析）

（1）加权排序和赋值技术

例如项目治理委员会在里程碑会议中用该方法对现有的风险进行评估，并且识别是否可能产生新的风险。

例如组织最高层参与的治理会议、组织战略会议、投资会议等，均可应用加权排序和赋值技术对相应的风险进行评估。

（2）定性和定量分析

①定量分析（一般用于度量项目组合的财务指标）

财务指标通常包括：

净现值NPV(Net Present Value )
预估净现值ENPV(Estimated Net Present Value)
投资回收期Pt(PayBacK Period )
投资回报率ROI(Return On Investment)
内部回报率IRR(Internal Rate of Return)等。

②灵敏度分析（有助于确定哪些风险对项目组合产生的影响最明显）

先假定其余的风险不变，然后检验单一风险如何对项目组合产生影响。

龙卷风方法( Tornado )是一种典型的灵敏度分析结果表示法，它可以表示多个风险对项目组合产生不同程度的影响，如图21-10所示。

③风险建模与风险模拟（将项目组合面临的各种不确定因素转换为相应的数值信息）

风险模拟最常用的方法为蒙特卡洛模拟技术(Monte Carlo），它主要用于计算和分析各种不确定现象发生的概率大小以及对应的分布区间。

在蒙特卡洛模拟过程中，会针对模拟对象进行多次模拟，在每次模拟时，那些输入信息，例如项目范围、项目工期等，会根据指定的概率分布规律(例如服从正态分布或者贝塔分布等)被进行随机化处理。

蒙特卡洛最后会针对每一个关心的关键参数(例如项目组合的总费用或者预期的完工时间)给出一个相应的分布区间。

应用蒙特卡洛方法计算软件风险成本可以归结为三个基本步骤：

。描述软件风险成本过程。

。为软件风险过程中的成本变量设定相应的概率分布模型。

。对软件风险成本变量进行估计，确定变量在置信度下所对应的置信区间或者在指定置信区间内对应的置信度水平。

在应用蒙特卡洛方法时需要用到随机数模拟，涉及到较大的计算量，无法生成大量的随机数，所以应用蒙特卡洛方法需要借助相应的软件工具来实现。常用的蒙特卡洛模拟方式可借助微软的Excel实现，或者应用Oracle公司所提供的Crystal Ball软件，也可以借助IBM的统计软件SPSS实现蒙特卡洛模拟算法。

④定性分析（用于分析那些不容易进行定量分析的项目组合风险。）

定性分析方法包括风险概率影响分析方法、灵敏度分析方法、建模与模拟方法、假设分析方法、影响力分析法、项目组合组件风险图方法、加权排序与赋值方法以及热度图（Heat Map)等。

⑤投资选项分析（分析项目组合与组织战略的一致性。）

当组织的战略目标发生变化时，需要分析项目组合中的整体投资是否与组织的战略目标之间存在明显的差距，而这种差距往往是项目组合风险的重要来源。