第20章 项目集管理今天分享后三节20.3 项目集治理；20.4 项目集生命周期管理；20.5 项目集管理过程域。最近事情比较多，加上后面几节内容比较多，还绕，所以更新的有点慢。
本小节包括三部分：项目集治理的主要内容、指导委员会及职责、支持项目集治理的其他活动
由于项目集实施环境的复杂和不确定性，使得对项目集的治理非常有必要。
【定义及作用】项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是项目集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程。
【实现方式】项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。
1、项目集治理的主要内容
（1）规划和建立项目集治理结构。即建立清晰、易理解的协议，该协议用来说明发起组织如何监控项目集，同时说明项目集在实现其目标时需要被授权的范围和程度，以及接受监控和审计的方法和频次。
（2）规划项目集审计。确保项目集目标与发起组织的战略愿景、运营能力和资源承诺保持一致，并与其基准计划保持一致。
（3）签署和启动项目集组件。其中重点包括子项目集、项目和其他项目集工作的启动，并确定项目集组件的启动权限与审批流程，以及批准项目集相关组件的移交。
(4)提供治理监管。为项目集建立沟通项目集风险和不确定性的渠道和流程，并为治理和审计项目集过程提供指导。
（5）监控项目集变更。为项目集建立沟通，解决在项目集执行过程中产生的问题，并对项目集的变更控制流程提供治理。
(6)管理项目集收益。相关组织对项目集提供的支持给予必要的管理和监督，对项目集交付其预期收益的进展实施定期的组织级评审，保证组织能够评估项目集(和组织)战略计划的可行性。
(7)规划和监控项目集质量。确定项目集适用的质量标准以及进行质量管理的方法，并保证在项目集实施过程中各组件质量管理方法的一致性，以及这些规则和标准在项目集各个层面上都能够得到严格的遵守，提供建立、评价和执行项目集符合组织标准的质量治理框架。
(8) 推动和吸引项目集干系人参与。在项目集期间，尤其是在项目集定义阶段，通过为每个项目集与关键治理干系人的互动，建立起清晰的项目集期望。
2、指导委员会及职责
【项目集的决策机构】项目集指导委员会(或项目集治理委员会、项目集董事会)，通常由决策层干系人组成，能够为实现项目集目标收益提供足够的资源。主要是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项目集执行与组织的战略目标保持一致，并为指导项目集的正常管理提供支持，是开展有效和敏捷项目集治理的有效方法。
然而在一定情况下，特定的项目集需要建立多个指导委员会来对项目集过程进行治理。
（1）保证项目集与组织愿景和目标的一致性。对于大多数项目集来说，组织的愿景和目标是驱动项目集启动和执行的基础，所以项目集必须有效支持组织的愿景和目标。
（2）项目集批准和启动。批准每个项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。
①项目集章程一般会包括授权项目集管理团队使用组织资源执行项目集的必要权限。
②商业论证的审批作为项目集指导委员会对项目集预期交付价值的正式预测，成为项目集启动的直接依据，为项目集提供组织资源支持的正当理由。
（4）项目集筹资及获得外部资源支持。通过对项目集的资金支持与项目集在组织中的优先级和项目集的需求进行综合评估，项目集资金由负责监督多个项目集的指导委员会成员控制的资金池来提供支持。
（5）批准项目集所采用的方法，及项目集执行过程中管理和监控项目集组件的框架。
（6）通过组织资源的分配实现对项目集绩效的优化管理。
在项目集治理中，结合项目集绩效考核要求，一般包括项目集发起人、项目集治理委员会成员、项目集经理、组件项目经理、项目集团队成员等主要角色。
项目集经理需要建立一套组件项目和子项目集的治理框架，并根据各组件项目的特点对各组件项目经理进行授权。
项目集治理功能通常承担建立支持有效的项目集管理和组织能力的责任。
项目集治理功能通常包括创建五种支持能力，包括项目集管理办公室、项目集管理信息系统、项目集管理中的知识管理、项目集管理审计支持和项目集管理教育和培训。
（1）这些活动可以由单独的项目集治理委员会创建，仅用于支持该项目集；
各项目集治理委员会可以根据各自的情况在此基础上进行管理或改造。
本小节包括四部分：项目集生命周期划分、定义阶段、收益交付阶段、收尾阶段
1）根据时间顺序划分为启动、计划、执行、控制和收尾这五个阶段；
2）根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程，如下图所示。只是由于项目集的计划主要是围绕着项目集的收益展开的，因此主要采用后一种分类方式。
项目集主要是从项目集组合管理而来，是从组织的战略规划而来，旨在实现组织收益或组织的项目组合的期望。
项目组合管理活动主要包括项目集的概念开发（主要是设定项目集需要交付的主要产品、服务或组织成果等，这些内容根据组织战略需要而确定）、制订项目集的范围框架、确定初始需求、主进度计划、主要可交付成果，以及可接受的项目集成本范围和指导原则等。
组织决策层就可以对项目集是否启动和执行进行决策的两个基础条件：
项目集计划的构建是建立在项目集商业论证以及在项目集愿景、使命等。
对项目集与组织战略的一致性评估将贯穿项目集生命周期不断滚动重复过程的始终。
在经过项目集的战略一致性论证之后，项目集获得了高层相关干系人的审批，就开始了构建项目集的工作。
项目集发起人、发起组织和项目集经理紧密协作，主要完成以下工作：
项目集管理计划依据组织的战略计划、商业论证、项目集章程及其他项目集构建阶段的输出而制订。
项目管理计划包括候选项目集组件选择和实现组织期望收益所需的管理计划。
2、项目集收益交付阶段（组件规划和授权、组件监管和整合、组件移交和收尾）
在项目集管理计划等被审批和正式批准之后，就进入到项目集收益交付阶段。
项目集收益交付就是要在项目集执行过程中，将计划的收益转化为现实收益的过程。
该阶段的工作主要是依据前期的项目集管理计划，并根据进度安排不断地滚动，来指导项目集及各组件工作的开展。
项目集管理计划主要包括项目集组件管理计划，该计划中通常涵盖了项目集的成本管理、范围管理、风险管理、资源管理等方面的内容，而各组件依据项目集计划制订各自的组件管理计划，并在项目集层面进行统合，保证项目集预期收益能够实现。
项目集具有显著的不确定性，因此需要项目集经理在该阶段持续地监控各组件，必要时甚至需要变更项目集管理计划，以获得项目集预期的收益。
项目集经理以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监管和整合、移交和收尾的方式实现组件层面各子阶段进行迭代的执行和管理。
当计划的项目集收益已经实现、交付并被接受，或者相关高层干系人做出终止项目集决策时，该阶段就结束。
①将组件整合到项目集以确保每个组件都能够成功执行，并取得预期的收益。
②正式确定组件需要完成的工作范围，以及识别满足项目集目标和收益的可交付成果。
在此基础上为每个组件项目制订相关的管理计划，这些计划包括项目管理计划、移交计划、运营计划、维护计划等。并将这些组件项目计划，以及相关的管理和监督组件项目执行情况的信息整合到项目集管理计划之中，保证各组件项目被有效地管理和监督。
项目集治理层面需要提供组件项目的授权职能，以保证各组件能够在正式授权之前得到相关的评审、核实和验证，保证该组件的活动能够支持项目集目标的达成。
在项目集层面需要持续地监控各组件的执行情况，以及计划收益的实现情况。
对多个组件的工作进行整合能够获得收益，则在执行阶段，项目集经理会启动新的组件。
尤其是对组件层面的变更引发的项目集的变更，就需要更进一步加强对组件的监管和整合。
项目集组件产生可交付成果，并经过相关的移交流程之后，该组件就可以关闭。
为实现持续的收益交付，组件移交过程中将提供解决持续活动的需求，如对组件后续运营
的产品支持、服务支持、变更管理、用户管理和客户支持等。
其主要任务是保证项目集按照预定的和受控的过程进行收尾。
项目集正式收尾需要由项目集发起人和项目集治理委员会的评审，项目集的所有组件同时都将被评审，以核实和确认项目集收益确已交付，并已经与其他组件的收益一起成为项目集整体收益的一部分。
在项目集收尾时，同时需要在项目集层面确认项目集的相关运营和运维工作也得到有效的执行，并获得了相关组件的有效支持。
本小节包括两部分：项目集管理绩效域、项目集管理支持过程
由于项目集管理不是聚焦于具体的可交付成果，而是关注单独管理单项目时无法获得的收益。
项目管理只是从项目生命周期和知识域两个维度对项目管理过程进行分类，而在项目集管理过程中，增加了绩效域这一新的概念。
涵盖了项目集管理中的所有活动，既包括战略性的决策活动，也包括具体的操作性活动。主要包括五方面的内容：项目集战略一致性管理、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理等。
这些管理过程相互补充，彼此重叠，并实现特定的功能，共同管理促进项目集收益的实现。
这五个绩效域为项目集管理提供了基本的框架，以平衡项目集干系人期望、需求、资源，以及跨组件项目之间的时间冲突，为项目集经理管理项目集提供战略和方向方面的指导。
与项目管理相比，项目集层面更强调对项目集各组件的协调管理、宏观控制、总体的变更跟踪，以及在采购、财务、质量、风险、资源、沟通等方面管理的一致性和综合性。
原文始发于微信公众号（豆豆知识杂谈）
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