软考高项学习：10-2规划风险管理及风险识别

规划风险管理内容包括规划风险管理的依据、工具与技术、成果，后面的风险识别、定性及定量分析、规划风险应对及控制风险都是按照这类范式来的，最后分享完，我会把它汇总到一个表格里。

11.2.1 规划风险管理

【定义】风险管理规划指决定如何进行项目风险管理活动的过程。

【重要性】风险管理过程的规划对保证风险管理(包括风险管理程度、类型和可见度)与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估一致同意的基础。

风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成。

1、规划风险管理的五大依据

(1)项目管理计划。描述了风险管理需要的总体计划要求和其他计划信息。项目管理计划提供了会受风险影响的范围、进度和成本的基准或当前状态。

(2)项目章程。项目章程可提供各种输入，如高层级风险、项目描述和需求。

(3)干系人登记册。干系人登记册包含了项目干系人的详细信息及角色概述。是识别风险的重要依据。

(4)事业环境因素。组织及参与项目的人员的风险态度和风险承受度将影响项目管理计划。风险态度和承受度可通过政策说明书或行动反映出来。

(5)组织过程资产。组织可能设有既定的风险管理方法，如风险分类、概念和术语的通用定义、标准模板、角色和职责、决策授权水平和经验教训等。

2、规划风险管理的三大工具与技术：分析技术、专家判断、会议

（1）分析技术

分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。

风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。

①可以通过对干系人风险资料的分析，确定干系人的风险偏好和承受力的等级与性质。

②通过战略风险计分表基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。

基于这些评估，项目团队可以调配合适资源并关注风险管理活动。

（2）专家判断

为了编制全面的风险管理计划，应该征求那些具备特定培训经历或专业知识的小组或个人的意见，如高层管理者、项目干系人、曾在相同领域项目上工作的项目经理(直接或间接的经验教训)、特定业务或项目领域的主题专家、行业团体和顾问、专业技术协会。

（3）会议

项目团队举行规划会议制订风险管理计划。参会者可包括项目经理、项目团队成员和利害关系者，实施组织中负责管理风险规划和实施活动的人员，以及其他应参与人员。

在会议期间，将界定风险管理活动的基本计划，确定风险成本因素和所需的进度计划活动，并分别将其纳入项目预算和进度计划中。同时对风险职责进行分配，并根据具体项目对一般通用的组织风险类别和词汇定义等模板文件(如风险水平，按照风险识别确定的概率和影响，以及概率和影响矩阵)进行调整。这些活动的成果将在风险管理计划中进行汇总。

3、规划风险管理的成果：风险管理计划

风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理，它是项目管理计划的从属计划。

风险管理计划可包括以下内容：

（1）方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。

（2）角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。

（3）预算。分配资源，并估算风险管理所需成本，将之纳入项目成本基准。制定应急储备和管理储备的使用方案。

（4）时间安排。确定在项目整个生命期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。

（5）风险类别。风险类别为确保系统、持续、详细和一致地进行风险识别的综合过程，并为保证风险识别的效力和质量的风险管理工作提供了一个框架。组织可使用先前准备的典型风险分类。风险分解结构(RBS)(见图11-2)是提供该框架的方法之一，该结构也可通过简单列明项目的各个方面表述出来。

在风险识别过程中需对风险类别进行重新审核。较好的做法是，在风险识别过程之前，先在风险管理规划过程中对风险类别进行审查。再将先前项目的风险类别应用到现行项目之前，可能需要对原有风险类别进行调整或扩展来适应当前情况。

（6）风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风险规划过程，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的具体情况进行调整，以便在定性风险分析过程中应用。

11.2.2 识别风险

【定义】识别风险指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。

【参加识别风险的关键参与者】通常可包括:项目经理、项目团队成员、风险管理团队(如有)、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、其他项目经理、利害关系者和风险管理专家。

识别风险是一项反复过程。随着项目生命期的绩效，新风险可能会出现。

识别风险过程通常会直接引入下一个过程，即定性风险分析过程。

1、风险识别的12大依据

风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算和活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产

（1）风险管理计划。风险管理计划向风险识别过程提供一些关键要素，主要包括:角色和职责的分配，预算和进度计划中纳入的风险管理活动因素，以及风险类别。风险类别有时可用风险分解结构形式表示。

（2）成本管理计划。成本管理计划中规定的工作流程和控制方法有助于在整个项目内识别风险。

（3）进度管理计划。进度管理计划有助于了解可能受风险(已知的和未知的)影响的项目时间(进度)目标及预期。

（4）质量管理计划。质量管理计划中规定的质量测量和度量基准，可用于识别风险。

（5）人力资源管理计划。人力资源管理计划为如何定义、配备、管理和最终遣散项目人力资源提供指南。其中也包括角色与职责、项目组织图和人员配备管理计划，它们是识别风险过程的重要输入。

（6）范围基准。项目范围说明书中包括项目的假设条件，应该把项目假设条件中的不确定性作为项目风险的潜在原因加以评估。WBS是识别风险过程的关键输入，因为它方便人们同时从微观和宏观两个层面认识潜在风险。可以在总体、控制账户和/或工作包层级上识别并继而跟踪风险。

（7）活动成本估算和活动持续时间估算。

①对活动成本估算进行审查，有利于识别风险。活动成本估算是对完成进度活动可能需要的成本的量化评估，最好用一个区间来表示，区间的宽度代表着风险的程度。通过审查，可以预知估算的成本是否足以完成某项活动(是否给项目带来风险)。

②对活动持续时间估算进行审查，有利于识别与活动或整个项目的应急储备时间有关的风险。类似地，估算区间的宽度代表着风险的相对程度。

（8）干系人登记册。可以利用干系人的信息确保关键干系人（特别是发起人和客户）能以访谈或其他方式参与识别风险过程，为识别风险过程提供各种输入。

（9）项目文件。项目文件能为项目团队更好地识别风险提供与决策有关的信息。项目文件有助于跨团队沟通和干系人之间的沟通。项目文件包括(但不限于)：项目章程、项目进度计划、进度网络图、问题日志、质量核对单、对识别风险有用的其他信息。

（10）采购文件。如果项目需要采购外部资源，采购文件就成为识别风险过程的重要输入。采购文件的复杂程度和详细程度应与计划采购的价值及采购中的风险相匹配。

（11）事业环境因素。在识别风险过程中，能够影响识别风险过程的事业环境因素包括(但不限于)：公开发布的信息，包括商业数据库、学术研究资料、公开发布的核对单、标杆对照资料、行业研究资料、风险态度。

（12）组织过程资产。能够影响识别风险过程的组织过程资产包括(但不限于)：项目文档，包括实际数据、组织和项目的过程控制资料、风险描述的格式或模板、经验教训。

2、风险识别的七大工具与技术

文档审查、四大信息收集技术、核对表分析、假设分析、三大图解技术、SWOT分析、专家判断

（1）文档审查。对项目文档（包括计划、假设、先前的项目文档和其他信息）进行系统和结构性的审查。项目计划质量，所有计划之间的一致性及其与项目需求和假设条件的符合程度，均可表现为项目中的风险指示器。

（2）四大信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因识别

①头脑风暴的目的是取得一份综合的风险清单。通常由项目团队主持，也可邀请不同学科专家来实施此项技术。在一位主持人的推动下，与会人员就项目的风险集思广益。可以以风险类别(如风险分解结构)作为基础框架，然后再对风险进行分门别类，并进一步对其定义加以明确。

②德尔菲技术是专家就某一专题达成一致意见的一种方法。项目风险管理专家以匿名方式参与此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解。问卷的答案交回并汇总后，随即在专家中传阅，请他们进一步发表意见。此过程进行若干轮之后，就不难得出关于主要项目风险的一致看法。

德尔菲技术有助于减少数据中的偏倚，并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。

③访谈，通过访问有经验的项目参与者、利害关系或某项问题的专家，可以识别风险。访谈是收集风险识别数据的主要方法之一。

④根本原因识别。指对项目风险的根本原因进行调查。通过识别根本原因来完善风险定义并按照成因对风险进行分类。通过考虑风险的根本原因，制订有效的风险应对措施。

（3）核对表分析。风险识别所用的核对表可根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源着手制订。

风险分解结构的最底层可用作风险核对表。使用核对表的优点之一是风险识别过程迅速简便。

其缺点之一就是所制订的核对表不可能包罗万象。应该注意探讨标准核对表上未列出的事项。

在项目收尾过程中，应对风险核对表进行审查、改进，以供将来项目使用。

（4）假设分析。每个项目都是根据一套假定、设想或者假设进行构思与制订的。假设分析是检验假设有效性(即假设是否成立。)的一种技术。它辨认不精确、不一致、不完整的假设对项目所造成的风险。

（5）三大图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图

①因果图。又被称石川图或鱼骨图，用于识别风险的成因。

②系统或过程流程图。显示系统各要素之间如何相互联系，以及因果传导机制。

③影响图。显示因果影响，按时间顺序排列的事件，以及变量与结果之间的其他关系的图解表示法。

（6）SWOT分析

SWOT技术从项目的每个优势(Strength )、劣势(Weakness)、机会( Opportunity)和威胁(Threat)出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。

首先，从项目、组织或一般业务范围的角度识别组织的优势和劣势。然后，通过SWOT分析再识别出由组织优势带来的各种项目机会，以及由组织劣势引发的各种威胁。这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度。

（7）专家判断

拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险。项目经理应该选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识指出可能的风险。需要注意专家的偏见。

3、识别风险的成果：已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新

风险识别过程的成果一般载入风险登记册中。

风险识别过程的主要成果形成项目管理计划中风险登记册的最初记录。最终，风险登记册也将包括其他风险管理过程的成果。风险登记册的编制始于风险识别过程，主要依据下列信息编制而成，然后可供其他项目管理过程和项目风险管理过程使用。

①已识别风险清单。在此对已识别风险进行描述，包括其根本原因、不确定的项目假设等。风险可涉及任何主题和方面，如关键路线上的几项重大活动具有很长的超前时间;港口的劳资争议将延迟交货，并将拖延施工期;一项项目管理计划中假设由10人参与项目，但实际仅有6项资源可用。资源匮乏将影响完成工作所需的时间，同时相关活动将被拖延。

②潜在应对措施清单。在风险识别过程中；可识别出风险的潜在应对措施。如此确定的风险应对措施可作为风险应对规划过程的依据。

③风险根本原因。指可导致已识别风险的根本状态或事件。

④风险类别更新。在识别风险的过程中，可能识别出新的风险类别，进而将新风险类别纳入风险类别清单中。基于风险识别过程的成果，可对风险管理规划过程中形成的风险分解结构进行修改或完善。