软考高项学习：9-2 项目人力资源管理工具和文件

本节主要包括项目人力资源管理工具、人力资源管理文件。

9.2.1 项目人力资源管理十一大工具

虚拟团队、集中办公、团队发展阶段、人际关系技能、权力、冲突管理、激励理论（马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、X理论和Y理论、期望理论）。

1、虚拟团队

虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。

虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。

2、集中办公

集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期)，也可以贯穿整个项目。“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。

3、团队发展五大阶段

优秀团队的建设，一般要依次经历以下5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、解散阶段。上述这五个阶段通常按顺序进行，然而团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。

4、人际关系技能

人际关系技能在建设项目团队和管理项目团队过程中有着巨大的作用。例如，项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点，跟踪团队成员遇到的困难，与团队成员有效互动。

恰当地使用人际关系技能（如领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设），可充分发挥项目团队的集体力量。

5、权力

权力(Power)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。

一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有5种来源：职位权力、惩罚权力、奖励权力、专家权力、参照权力。

项目经理应不断拓展自己的权力，获取各方支持，以确保项目成功。尤其在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。

6、冲突管理

【冲突的起源因素】在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素。

冲突经常导致项目产生不良结果，但如果管理得当，冲突也可以帮助团队找到更好的解决方案。

【减少冲突的方法】团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践经验(如沟通规划和角色定义)

【冲突管理的意义】成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。

（1）假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。

（2）如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。①应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。②如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

7、激励理论

利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。

项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面（如包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可等），使团队成员得到最大限度的满足。

【现代项目管理在激励方面的四大理论基础】马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。

（1）马斯洛需求层次理论（1943年）

马斯洛的需求层次理论是一个5层的金字塔结构，表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。

图9-10马斯洛的需求层次理论

（2）赫茨伯格双因素（保健因素和激励因素）理论（1959年）

赫兹伯格的双因素理论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发员工工作的动机提供了新思路。

保健因素的满足可以消除不满，激励因素的满足可以产生满意。

①保健因素（Hygiene Factor）

能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。

但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。（所以保健性的管理措施不能做的太差，也不用做的太好）

②激励因素（Motivator）

是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。

（3）X理论和Y理论（1957年）

X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励只在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。

Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是：将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其工作之后感到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。

X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

（4）期望理论（1964年）

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

(1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高;反之，积极性则低。

(2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积。

即：激发力量=目标效价✖期望值。

9.2.2项目人力资源管理文件

人力资源管理计划、角色和职责、项目组织图、人员配备管理计划、团队绩效评价

1、人力资源管理计划

作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。

人力资源管理计划及其后续修订也是制订项目管理计划过程的输入。

人力资源管理计划包括(但不限于)以下内容：

（1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。

（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。

（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

2、角色和职责

在罗列项目所需的角色和职责时，需要考虑下述各项内容：角色（Role）、职权（Authority）、职责（Responsibility）、能力（Competency）

可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。如层级型、矩阵型和文本型。

通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。

（1）层级型。可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

①工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

②组织分解结构(Organization Breakdown Structure，OBS)与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。

运营部门(如信息技术部或采购部)只需要找到其所在的OBE位置，就能看到自己的全部项目职责。

③资源分解结构(Resource Breakdown Structure，RBS)是按资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到可以与工作分解结构(WBS)相结合，用来规划和监控项目工作。

例如资源分解结构可以反映一艘轮船建造项目中各个不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这些焊接工和焊接设备在OBS和WBS中分布杂乱。资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接。它可包含人力资源以外的其他各类资源(例如材料和设备)。

（2）矩阵型

责任分配矩阵（ResponsibilityAssignment Matrix，RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。

RAM的一个例子是RACI矩阵（Responsible执行、Accountable负责、Consult咨询、Inform知情，代表资源与工作之间的四种关系）

（3）文本型

如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。

（4）项目计划的其他部分

一些和管理项目相关的职责列在项目管理计划的其他部分并做相应解释。

例如，风险应对计划列出了风险的负责人，沟通计划列出了那些应该对不同的沟通活动负责的成员，质量计划指定了质量保证和控制活动的负责人。

3、项目组织图（层级型）

项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

4、人员配备管理计划

人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。

基于项目的需要，人员配备管理计划可以是正式成非正式的，非常详细或高度概括的。

（1）人员招募。在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题，例如，从组织内部招募，还是从组织外部的签约供应商招募；团队成员必须集中在一起工作还是可以远距离分散办公；项目所需各级技术人员的成本；组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供的协助。

（2）资源日历。在人员配备管理计划中，需要规定项目团队成员个人或小组的工作时间框架，并说明招募活动何时开始。

资源直方图显示在整个项目期间每周(或每月)需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数。（如果柱形超过该水平线，就表示需要采用资源优化策略，如增加资源或修改进度）

(3)人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。

(4)培训需要。如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，则要制订一个培训计划，将培训作为项目的组成部分。

（5）认可与奖励。需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。

(6)合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会、合同和其他现行的人力资源政策。

(7)安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，使团队成员远离安全隐患。

5、团队绩效评价

随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。

以任务和结果为导向是高效团队的重要特征，其团队绩效评价基于：技术达成情况(达成既定的项目目标，包括质量水平)、进度绩效(按时完成)和成本绩效(在财务约束条件内完成)。

【评价团队有效性的四大指标】

（1）个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。

（2）团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作。

（3）团队成员离职率的降低。

（4）团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。

原文始发于微信公众号（豆豆知识杂谈）

文章由极客之音整理，本文链接：https://www.bmabk.com/index.php/post/249501.html

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