第7章 项目成本管理一共三小节，分别是概述、项目成本管理过程、项目成本管理的技术和工具。相比我们之前学的第6章，少了一节案例例题分析。
7-1概述这一节又包括四个部分：项目成本管理概念及构成、作用及意义、成本失控的原因、相关术语（产品的全生命周期成本、六大成本类型、应急储备和管理储备、成本基准）。
7.1.1 项目成本管理的概念及构成
【成本的概念】在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
【项目成本的概念】项目全过程所耗用的各种成本的总和。
【项目成本的一般五大构成】包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
7.1.2 项目成本管理的作用和意义
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
1、项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
2、广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。
【注意事项1】虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
（其实这句话想表达的意思，我凝练一下，就是说“项目成本管理不只局限于考虑完成项目建设的成本管理和控制，更要有全局思维，从全生命周期的角度，将项目运营期的使用、维护成本等也要一并在一开始统筹考虑进来”）
【注意事项2】在一些领域(如基础设施项目)，项目成本管理也会包括对项目产品未来的财务绩效的预测与分析。（言外之意，一般的情况是不包括的，了解一下）
【注意事项3】项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要，不同的项目干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。
例如，物品的采购成本可在做出承诺、发出订单、送达、货物交付时，在实际成本发生时或为会计核算目的记录实际成本时进行测算。
【注意事项4】就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。
【注意事项5】成本的影响力在项目早期最大，因此这也是尽早完成范围定义的原因。
7.1.3项目成本失控的五大原因
1、对工程项目认识不足
2、组织制度不健全
3、方法问题
4、技术的制约
5、需求管理不当
7.1.4相关术语（产品的全生命周期成本、六大成本类型、应急储备和管理储备、成本基准）
1、产品的全生命周期成本
【定义】产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段(设计·、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
我们不仅考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本，这有助
于我们更精确地制订项目财务收益计划。
对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本=开发成本+维护成本。
【举个栗子】一个公司可能一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统。但是新系统可以使用10年，项目经理应当估计整个生命期内(即10年)的成本和收益。在项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。
2、六大成本类型
(1)可变成本（又称变动成本）：随着生产量、工作量或时间而变的成本。
(2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。
(3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
(4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、额外福利和保卫费用等。
(5)机会成本：利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
(6)沉没成本：指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
3、成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
4、应急储备和管理储备
（1）应急储备（包含在成本基准中）
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对那些影响项目“已知一未知”风险。如用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
【举个栗子】可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。
可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。
应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。
(2) 管理储备（一般不包括在成本基准中）
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。
管理储备用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
原文始发于微信公众号（豆豆知识杂谈）
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