软考高项学习：5-5 创建WBS

5-5 工作分解结构（Work Break Structure，WBS）共包括WBS的层次、分解、WBS的作用三个部分。

5.5.1 WBS的层次

WBS的层次这节主要介绍了里程碑、控制账户、规划包、工作包、WBS词典五小部分。

【创建WBS的过程】是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件。

【主要作用】是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

【WBS定义】是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。

WBS组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。

WBS将项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包，子项目需要继续分解为工作包，持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包，这些工作包的总和是项目的所有工作范围。

WBS每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。

这样分层的特点有：

(1)每层中的所有要素之和是下一层的工作之和。

(2)每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次。

(3)需要有投入工作的范围描述，这样才能使所有人对要完成的工作有全面的了解。

1、里程碑

在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑(Milestone)。

里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。

里程碑和可交付成果紧密联系在一起，但并不是一个事物。

可交付成果可能包括报告、原型、成果和最终产品。

而里程碑则关注于是否完成，例如，正式的用户认可文件等。

WBS中的任务有明确的开始时间和结束时间，任务的结果可以和预期的结果相比较。

2、控制账户

【定义】控制账户(Control Account)是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算(资源计划)·实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。

控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素（可包括若干个工作包）。但一个工作包仅属于一个控制账户。

项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户的相应要素下，项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价执行情况好坏，并发现与纠正偏差。

通常在项目规划阶段就要确定项目的控制账户。

控制账户设在较高层次上还是较低层次上，就表明项目管理团队想要对项目实施“粗管”还是“细管”。

如果项目出现了不利的局面，为了加强控制，项目管理团队可以临时决定下移控制账户，即将更低层的工作单元定为控制账户。

3、规划包

规划包(Planning Package)是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。

规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。

规划包是暂时用来做计划的。随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。

4、工作包

【定义】工作包(Work Package)是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。

【工作包特点】应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。

【工作包作用】是基层任务或工作的指派，同时具有检测和报告工作的作用。

【工作包划分原则】作为一种经验法则，8/80规则(80小时原则)建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。

【注意事项】所有工作包的描述必然让成本会计管理者和项目监管人员理解，并能够清楚地区分不同工作包的工作。

5、WBS词典（或WBS词汇表）

在制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码(Code of Account)标志符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。它是描述WBS各组成部分的文件。

对于WBS的每一组成部分，WBS词典可能包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。

在控制范围变更的过程中，如果要评价变更的影响，由于WBS词典比WBS包含的信息更多，因此作用更大。

5.2.2 分解

本小节包括分解的原则、工作过程和注意事项三部分。

【创建WBS的方式】可以使用白板、草图，或者使用比较专业的计算机软件，现在的项目管理软件(例如，MS Project等)提供了非常多的相关功能。

【常用的方法】包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板，可以使用自下而上的方法对WBS组件进行整合。

【创建WBS过程的工具与技术】主要有分解和专家判断。

【创建WBS的活动】要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：

（1）识别和分析可交付成果及相关工作；

（2）确定WBS的结构和编排方法；

（3）自上而下逐层细化分解

（4）为WBS组件制定和分配标识编码

（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的

1、分解的原则

(1)功能或者技术原则。项目中每个阶段可能需要不同的技术人员或专家。对于某个产品而言，往往涉及到多种不同的人员和他们所掌握的技术。对于不同阶段，需要不同的人员，因此，在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开。

(2)组织结构。对于职能型的项目组织而言，WBS也要适应项目的组织结构形式，因为职能部门之间的协调有时候非常困难。如果有部分功能采用了其他组织的产品或者服务，即外包的形式，那么，在WBS中也应该将这部分工作反映出来，并应该特别注意这部分工作对其他工作的影响。

(3)系统或者子系统。这是项目最常用的划分原则，总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解。注意到这样的原则经常同时和功能或者技术原则相互配合使用。

在项目管理实践中，可以按照下列方式进行分解：

(１)项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层，如图5－2所示。

(２)主要可交付成果作为分解的第二层，如图5-3所示。

(3)整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件(例如，外包工作)，然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同WBS。

2、工作过程

WBS应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。

创建WBS的过程如图5-4所示。

当确定了项目的阶段后，开始对每个阶段不断重复分解的过程，直到项目的主要可交付成果分解为工作包。

【WBS表示形式】较常用的主要有分级的树型结构(组织结构图式)和表格形式(列表式)。

图5-2和图5-3就是树型的结构，树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。

表5-5是表格形式的WBS示例，表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素。

图 5-5 WBS的分层

值得注意的是，虽然有些参考文献也使用鱼骨图形式的WBS，但这种形式并不常用。

WBS之后，还需要检查每个阶段主要的交付成果，它们将是项目管理和控制的依据。

项目团队所完成的WBS需要提交给项目发起人，项目经理必须向项目发起人解释项目任何阶段的意义。

3、注意事项

在分解中应该注意到WBS是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合项目分解结构的过程，逐层分解项目或者其主要交付成果的过程，实际上也是分派角色和职责的过程。

具体来说，在分解的过程中，应该注意以下8个方面：

(1) WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。比如软件测试，软件必须经过多次测试后才能作为可交付成果。

(2) WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%的代表上一级元素。

(3) WBS的底层应该支持计划和控制。WBS是项目管理计划和项目范围之.间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。

（4) WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。

( 5 ) WBS 的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4-6层。如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4-7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

（6) WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作。

(7) WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。

（8）WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作僵化。在一些参考文献中，这个问题被称为滚动分解原则。

5.5.3 WBS的作用

当一个项目的WBS分解完成后，项目干系人对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识，然后才能据此进行时间估算和成本估算。

WBS的目的和用途主要体现在以下8个方面：

(1)明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。

(2)清楚地定义项目的边界，它提供了项目管理人员、项目产品或服务的用户、项目发起人，项目团队成员等其他项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作。

(3)为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。

(4)针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。

(5)为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。

(6)将项目工作和项目的财务账目联系起来。